"Share of ICP" als zentrale Messgröße für Deine GTM-Motion - EP 87 🇩🇪 | André Bressel

In dieser Episode des Podcasts tauche ich, Björn W. Schäfer, mit André Bressel tief in die Herausforderungen des B2B-Vertriebs und die Bedeutung von strukturiertem Wachstum ein. Mit seiner Expertise teilt André wertvolle Einblicke in die Transformation von bauchgesteuertem Vertrieb hin zu systematischen Verkaufsprozessen, insbesondere im deutschsprachigen Raum.

Die Diskussion beleuchtet zentrale Herausforderungen, mit denen B2B-Startups heute konfrontiert sind: von der Definition des idealen Kundenprofils (ICP) bis hin zur erfolgreichen Integration von CRM-Systemen. Besonders spannend ist der Einblick in die Verzahnung zwischen technischen und kommerziellen Aspekten sowie die Rolle von strukturiertem Kundenfeedback für die Produktentwicklung.

Hörer:innen erfahren aus erster Hand, wie Unternehmen ihre Vertriebsprozesse durch Best Practices und systematische Ansätze optimieren können. André teilt dabei offen seine Erkenntnisse zur Bedeutung von Use Cases und dem "Jobs to be Done"-Framework für ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse.

Diese Episode ist ein Muss für alle, die sich mit B2B-Vertrieb, Produktentwicklung und skalierbarem Wachstum beschäftigen. Sie bietet konkrete Takeaways zur Optimierung der Kundenreise und zeigt, wie Führungskräfte faire Rahmenbedingungen für nachhaltigen Unternehmenserfolg schaffen können.

Die Folge um Überblick

00:00
Einführung und Kontext zu André Bressel

07:01
Unterschiedliche Vertriebsansätze in Deutschland

13:28
Organisatorische Verzahnung und Mindset

19:06
Teamdynamik und Wachstum

25:19
Jobs to be Done und Kundenbedürfnisse

32:12
Struktur und Systematik im Vertrieb

- - -
Björn's Linkedin Profile: www.linkedin.com/in/bjoernwschaefer
Order Now: My GTM Book Funky Flywheels 🕺💃

1. GER: https://amzn.to/3Sgi8qk
2. ENG: https://amzn.to/4g2Ly49

My Homepage: www.rowing8.com

Transcript

André (00:00)
Moin, schön, dass ihr da seid.

Bjoern (00:01)
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge heute mit Andre Bresser. Herzlich willkommen.

Ja, schon lange darüber gesprochen. Jetzt passiert es endlich. Ich freue mich doppelt oder dreifach. dass du dir die Zeit genommen hast. Und wir haben ein Evergreen-Thema ausgewählt. Das war bei dir ganz, ganz schnell. Du hast kürzlich mein Dashboard gesehen und so ICP über die ganze Pipeline. Und wir haben gesagt, wir schauen einfach, wachsen mit den richtigen Kunden ist so das Leitthema dieser Folge. Aber bevor wir das tun, gerne ein bisschen Kontext zu dir. Und dann freue ich mich auf eine sehr an...

Anregende Diskussion.

André (00:39)
Ja super, ich freue mich, hier zu sein. Ich glaube, ich kann es interessant, das nur auf Deutsch zu machen, weil so viel Go-To-Market-Sprech-Englisch orientiert ist und du hast einen tollen Job gemacht mit deinem Buch, das auch auf Deutsch runter zu sprechen. Ich bin Andre eigentlich aus Thüringen, habe meinen Weg über Frankfurt, Berlin, Warschau, Hamburg, jetzt nach Amsterdam gemacht, seit neun Jahren hier, baue hauptsächlich SaaS-Businesses auf als Go-To-Market-Verantwortlicher. Meistens an den Black-

verschiedenen Milestones, die Unternehmen so sehen. Internationalisierung, Sales, Markets, Du sagst, dass sie ihren Schütz zusammen bekommen sollen und Revops als Growth Driver. Und in diesen verschiedenen Phasen gibt es natürlich immer ziemlich viel zu beachten und richtigen Falsch zu machen. Und ich glaube, das Evergreen-Thema mit den richtigen Kunden wachsen ist ein ganz gutes Ding, was wir zusammen aufschneiden können.

Bjoern (01:35)
Herr Vorhang, dann lass uns doch mal eine These. Also ich meine, wir kennen ja viele GründerInnen und häufig auch venture backed finanziert. Für mich ist immer so dieser Muskel oder das erste ist so schnell, schnell, schnell und von allem viel. Wir beide wissen, dass das nicht immer erfolgreich ist, aber lass uns doch ein bisschen differenzierter drauf schauen, auch mit deinem Erfahrung, Schatz, warum ist...

Auch wenn es ein Evergreen ist, zumindest in unserer Bubble, warum ist es so wichtig, dass ich mit den richtigen Kunden wachse?

André (02:08)
Das ist echt ganz witzig. Ich glaube, der Fokus ist immer noch da und wichtig, früh zu wachsen, weil wachsen ist schon schwer genug. Du willst ein Produkt irgendwie in Markt bringen, du willst ein Team aufbauen, du willst erfolgreich sein und natürlich auch bisschen Fistanz zu deinen Wettbewerbern aufbauen. Deswegen muss es einfach erstmal generell schnell gehen. Was siehst du aber, wenn es einfach erstmal nur schnell gehen muss, dass du halt sehr schnell an irgendwelchen

Grenzen kommst. Entweder finden sich die Use Cases, die du bei den ersten zwei, drei Kunden gesehen hast, dann nicht mehr wieder. Oder der erste Vertrag läuft aus und die Leute renewen nicht. Oder dein Team kann gar nicht so erfolgreich verkaufen, wie sie es vielleicht im letzten halben Jahr gemacht hat, als die ersten beiden angefangen haben. Und das geht viel auf, ja, die Kunden zurück, die natürlich auch akquirierst, schnell wachsen heißt

Wir gehen meistens mit der Shotgun raus und versuchen halt, das in den Falle zu bekommen, was sich bewegt. Und da gibt es dann halt verschiedene Sachen, die gut und nicht so gut funktionieren, die wir jetzt besprechen können.

Bjoern (03:14)
Ja, ich finde es total spannend. sage immer, es kommt halt super stark auf die Phase drauf an. Also für mich ist, ich gespannt, wie du es drauf schaust. Also für mich ist so diese erste Phase ist schnell wachsen, Traktion entwickeln, opportunistisches Wachsen und das ist so ein bisschen auch, es ist stark opportunistisch. Nehme ich den Use Case jetzt noch mit? Ja, glaube ich, dass das Produkt das kann? Ja. Nehme ich den Umsatz mit? Nehme ich das Vertical mit? Nehme ich vielleicht auch eine unterschiedliche

Company-Size mit, also SME versus Enterprise oder Midmarket. Und für mich ist das so eine Wolke, plus minus irgendwie eine halbe Million, eine Million AR, dass ich Markttraktion aufbaue. Und dann kommt irgendwann dieser Impuls zu sagen, das geht nicht lange gut. Das geht nicht lange gut mit neuen Mitarbeitenden. Das geht nicht lange gut mit dem Produkt. Das geht nicht lange gut mit Tchören hinten raus. Und das ist für mich so eine der Ereignisse, wo man sich ein bisschen strukturierter irgendwie mit Fokus beschäftigen sollte.

André (04:13)
Ja genau, und du überlegst ja auch, entwickle ich das Feature jetzt noch? Das kommt ja auch noch dazu, dass du vielleicht noch Entwicklerkapazitäten in diesen Newscase steckst, den du gerade überlegt hast. Und auf einmal wird es halt ziemlich haarig. Ich glaube, einfach als Best Practice sollten wir diese erste Phase dafür nutzen, rauszugehen, die verschiedenen Entscheidungen zu treffen, Leute in den Funnel zu bekommen und als erste Kunden zu sein.

aber dann halt sehr strukturiert zu lernen. Warum sind die denn eigentlich meine Kunden? Warum bekommen die dann Mehrwert aus dem Produkt aus dem Service, den ich habe? Und welche Use Cases könnte ich mir dann überlegen, wieder in den Sales reinzubringen und zu sagen, hey, pass auf, die meisten Kunden, die wir haben, lernen von A, B und C. B, E, F sind uns nicht so sicher. Könnte auch nicht, aber so ein, zwei, drei haben wir, glaube ich, gefunden, dass man strukturierter

an diese Kunden rangehen. Und ich glaube, das kommt dann so bisschen in das Thema rein. Was du häufig auch auf LinkedIn ansprichst, ist, braucht halt am Ende doch ein bisschen Prozess. Ja, wir sind alle Seller. Wir gehen raus, wir sind wild, wir wollen wachsen, wir bringen die Kunden rein, macht super Spaß. Aber jetzt kommen halt einfach nur so ein... Wir beide sind zum Deutschen, ich es im Ausland auch immer so einfach sagen, hey, ich bin Deutscher, ich liebe Prozess. Und ich glaube...

Das ist halt nichts Schlechtes. ist halt sehr, was Gutes, dass wir strukturiert dann verstehen, was hat denn für diese Kunden funktioniert und dann strukturiert für unsere BDAs oder für unsere Ease oder ans Marketing-Team halt genau die Formografiks, Technografiks größer an Unternehmen zu geben, die halt dann eine gute Rolle für uns spielen.

Bjoern (06:00)
Wobei ich muss da kurz gegenhalten oder ich weiß es nicht. Ja, ich mag Prozesse und Strukturen. Aber wenn ich mir anschaue, wie so die Prozesslatte in amerikanischen Startups ist und was da für Datenpunkte und Systeme eingesetzt werden, dann denke ich so ganz ehrlich, das ist nicht nur eine deutsche Sache, dass ich wirklich verstehen will, also nahezu schon obsessiv verstehen will, was da passiert. Ich habe immer vielleicht mal provokante Gegenthese. Ich denke mal, das passt.

Die Art, wie Sales im deutschsprachigen Raum gemacht wird, passt eigentlich gar nicht so zu den deutschen Grundtugenden. Weil es ist irgendwie so immer noch super viel Bauchgefühl und immer noch sehr viel People-Business. Kürzlich irgendwie so ein Link in den Kommentar. Ja, Sales passiert auf dem Golfplatz und so, wo ich sage, ja, mag alles sein, aber so baue ich irgendwie keine, keine, zumindest nach meinem Empfinden, gute Unternehmen, die eine gewisse auch eine Verlässlichkeit für neue Mitarbeitenden und für die ganze Organisation enthalten.

Als provokanten Gegenpol.

André (07:03)
Bin ich

komplett bei dir? Man muss halt einfach sehen, dass es zwei unterschiedliche Generationen von Sales und Unternehmen in Deutschland gibt. Es gibt den klassischen Mittelständler, wo viele meiner Freunde auch Familienunternehmen übernommen haben, wo viel auch im Umkreis einfach lokal stattfindet und du darüber über Dekaden einfach Beziehungen aufbaust und dadurch dann auch Sales passiert.

Wenn wir aber in Software schauen oder es ist Service, wir können Revenue Businesses. Eines. Gibt es auch die der Kaumenschmarrn Rolle, die findet aber ein bisschen später statt. Und zwei ist das sehr viel, sehr viel überregional. Es sehr viele neue Kunden, es sind sehr viele neue Themen, angestoßen wurden. Es sehr viele Education, die du machen musst. Und alles diese sind halt Prozesse, die wir vielleicht noch gar nicht so gut kennen und dann halt ausprobieren müssen. Das ist bisschen Bauchgefühl, ein bisschen Magic drin.

Aber dann einfach aufschreiben, was passiert und diesen Prozess halt inspekten und schauen, wie wir den besser machen.

Bjoern (08:07)
Dann lass es noch mal, weil du siehst ja auch, ich frag mich immer, also das klingt ja alles sachlogisch. Brauchen wir nicht akademischer sein als es ist, aber es macht irgendwie schon auch einer der Impulse, warum ich dieses Buch geschrieben habe, all das, was ich von meinen Bestandskunden lerne, packe ich wieder zurück ins Marketing, in Sales und quasi zurück in die Organisation bzw. im kontinuierlichen Lernen. In der Praxis beobachte ich zwei Dinge.

André (08:26)
Ja.

Bjoern (08:36)
Ja, es gibt eine Customer Success Abteilung. Produktmarketing ist so im deutschsprachigen Raum finde ich immer noch super und oder sehr unter repräsentiert. Produkt ist häufig also seht ihr mir nach liebe Produkt Manager innen und Lied zu wenig kommerziell interessiert. Also worauf ich hinaus will ist, wie schaust du darauf, wenn wir jetzt gerade von Prozessen und Strukturen sprechen, wie bekomme ich denn in einer

André (08:43)
Sie hat es erprüft. Ja.

Vielen

Bjoern (09:05)
wiederholbaren Art und Weise genau diese, wir lernen von unseren Kunden und priorisieren auch die richtigen Kunden in die Organisation rein.

André (09:13)
Ja, das ist eigentlich ganz interessant. Ich glaube, die meisten Start-ups, die du liest und du sagst Start-ups, sag mir so einfach mal von 1 bis 5 Millionen Revenue, es ist noch sehr viel Founder led oder halt diese Transition in den Team rein. Und das ist das erste Leadership Team. Sehr viele von denen, die erfolgreich sind, sind sehr, sehr organisch, sehr, nah am Kunden dran. Ich habe das mit verschiedenen Unternehmen hier in Amsterdam.

gehabt, da wo der Founder halt viel mit den Partnern involviert ist, mit den Agencies, mit denen wir zusammengearbeitet haben, er generell vielleicht einfach aus dem Markt rauskommt und dort schon Relationships hat. Dort ist es sehr organisch einfach, dass das Feedback, was du vom Markt bekommst, direkt ins Produkt geht. Du brauchst gar keinen großen Prozess. Und das ist häufig, was in den ersten paar Jahren von einem Unternehmen organisch passiert. Dann werden die erfolgreicher und dann musst du halt gucken, kriegst du es dann.

in den Prozess gegossen und zurückgekoppelt. Aber das sehe ich in den Early Startups. Siehst du das ähnlich?

Bjoern (10:14)
Ja, spannend. bin nicht multitaskingfähig. gerade versucht, wie viele ich von den Foundern kenne, weil ich sehe... Also, würde ich erst mal so unterschreiben. Und das Zweite, was ich sehe, ist, dass wenn es einen technischen Founder und ein Kommerziellen gibt, je enger die arbeiten, das klingt immer so lapidar, aber je enger die sich auch verzahnen und auch in so einer Range von eins bis zehn,

desto erfolgreicher sind die Firmen. Insbesondere wenn Produkt, und das ist ja doppelt schwierig, weil ich will ja auf der einen Seite will ich jetzt ein Produkt bauen, was halt einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil hat und gleichzeitig möchte ich jetzt schon kommerzialisieren. Mit ganz wenigen Ausnahmen. Und je kommerzieller die Produktteams sind oder beziehungsweise die Produktleader auch denken können, erörtern können und auch wirklich Bock haben, Kommerzialisierung zu verstehen, da merke ich,

entstehen extrem ... erfolgreiche Teams.

André (11:16)
Ja, bin ich bei dir. Ich habe tatsächlich mit allen drei Extrem von Fawno zusammengearbeitet. Eins, nur kommerziell. Da hast du halt gar keine Produktrückkopplung und dieser Fawno war vielleicht nicht mal ein Produkt. Ist jetzt, okay, hier ist meine Excel. Ich kompensiere das jetzt. Zwei, komplettes Extrem, super technisch und super product-heavy, aber dann nah am Kunden dran.

Da fehlt halt die Kommerzielle Seite, so dass wir okay, können wir dann Gang hochschalten, können wir das anders machen, und wir approach the market. Oder drei, ich sag es mal, Beidesten Rocket Internet kind of founding, okay, wir haben das analysiert im Markt, wir sollten das umsetzen, wir bauen jetzt Unternehmen drauf. Das sind ja ganz unterschiedliche Sachen. Und das, was du gerade ansprichst, ist halt genau die Verzahnung zwischen dem technischen Founder, kommerziellen Founder.

Und wenn die sich am Anfang gesagt haben, hey, Digga, du machst dein Ding, ich mach mein Ding, dann geht das für eine bestimmte Zeit gut, aber findet es halt nicht zusammen. Oder du fängst halt als Team an, bist vielleicht auf so einer 7 oder 8 auf der Björnsgala, und da findet halt diese Rückkopplung statt. Und dann merkst du ganz klar, dass das erfolgreich an Unternehmen werden.

Bjoern (12:28)
Ja, und ich finde, also spannend, dass du es auch siehst. Die letzten zwei Jahre habe ich mich sehr auf funktionales Go-to-Market konzentriert. Wie baue ich irgendwie Prozesse? Was sind die Inhalte? Wie segmentiere ich? Wie mache ich irgendwie sachlogisch, leite ich irgendwie Value Propositions her? Und ich merke mehr und mehr, ja, ist alles gut. Also, ja, es gibt inhaltlich Sachen, die du richtig machen musst. Und das Gleiche gilt aber auch, wie ...

Wie baust du eine Organisation? Was für eine Grundhaltung hast du? Ich nenne das wie so ein ... Was für ein Muskel oder welche Muskeln baust du in dieser Organisation auf? Und was viele ... Und es ist total lustig, ich schaue das nach zwei, drei Jahren drauf und denke mir, das ist eigentlich keine Überraschung. Aber ich merke halt diese organisatio- zionelle Verzahnung und aber auch das Mindset der Leute ist so unfassbar wichtig, wie effizient Go-to-Market-Organisationen funktionieren.

André (13:05)
Ja.

Ja. Genau, und du sagst halt Skalierung,

Bjoern (13:28)
Weil wenn ich das nicht habe oder auch nicht will, wie du sagst, du machst deinen Bereich, ich mach meinen, du hast so schnell und sichtbare Diss-Funktionalitäten in dem Unternehmen, was du halt mit jedem Mitarbeiter, mit jeder Mitarbeiterin noch mal weiterskalierst.

André (13:47)
Dann sammelst du vielleicht eine Seat ein oder Series A. Dann ist generell schon mal Druck drauf. Und dann hast du die Idee, okay, ich will skalieren. Was heißt das? Wir machen mehr von dem erst mal, was wir wissen, wie wir es machen. Und wenn du halt auseinander bist, bleibst du auseinander. du ein mehr zusammen bist, bist du mehr zusammen. Aber dann, über nächsten 18 Monate bis zur nächsten Runde, wird halt dieser Muskel trainiert. Und wenn du es halt schaffst, alle go to

Es ist ja nicht groß, aber alle Gautomarket-Teams halt sehr aneinander zu halten. Am Anfang organisch, wie wir es gerade besprochen haben. Ein bisschen später, wenn halt in jedem Team so fünf bis zehn Leute sind, strukturell über verschiedene Arten von Debriefs, über qualitative Meetups, über Kundenfeedback in allen Departments. Ein bisschen größer dann Gong-Analyse, die du halt in alle Teams reinbringst. Dann trainierst du halt genau diesen Muskel, ne? Und ich glaube, es ist

für uns vielleicht auch zum Unternehmen zu kommen und zu sagen, hey Leute, ihr müsst Prozess X, Y und Z fixen. Das ist in Hören macht das Sinn. Das ist okay, ist rational, chill. Aber das eigentliche, passiert, muss halt diesen Muskel zu trainieren. Das passiert halt nicht in einem Projekt oder ist ist rational oder keine Ahnung.

Bjoern (15:06)
Ja, und das ist total spannend. Also ich werde mittlerweile, was heißt selbstbewusster, ich lehne einfach ganz knallhart Anfragen, Mandate ab. Kürzlich kam jemand und meinte, ja, ich habe jetzt vier Seller eingestellt, kannst du das Onboarding strukturieren? Und das Onboarding war auch so, wir müssen jetzt hier so ein Sales Playbook, so ein Sales Playbook mit ein paar Dokumenten erstellen, kannst du das auch?

André (15:24)
Klar.

Bjoern (15:34)
Ich hab mir dann... Ich find ja so was spannend, weil das ist ja die Realität. Dann hab ich mir angeschaut, du magst mir einen gefallen tun, kann ich mir einmal deinen CRM und deinen Salesprozess anschauen. Und ich so, okay. Pipeline war gar nicht so schlecht strukturiert, aber ich hab dann gesagt, wie definiert ihr denn eure Zielkunden? Wie priorisiert ihr denn, was jetzt diese vier Leute machen? Und da fehlt ja halt alles. Es fehlt ja alles...

André (15:46)
Hm?

Mhm.

Bjoern (16:03)
Auf Unternehmesebene, da war keine Verticals, also keine Industrien, keine Fokus-Industrien, da war nicht, wie groß sind denn die Firmen? Gibt es irgendwelche Kriterien, die noch wichtig sind fürs ICP? Personas waren nicht gepflegt. Da fehlte jeder Jobtitel, da gab es keinen Sales-Prozess. ich denke mir so, es ist egal, wo du hinfasst, es fehlt an allen Ecken und Enden. Und kurzum, es gibt dann zwei Wege. Ja, also, ne?

André (16:28)
In was ombordest du die denn ein? was

heißt denn dein Omboding?

Bjoern (16:35)
Ja, Onboarding ist, dass wir irgendwie einen Skript haben und irgendwie Leute kontaktieren. Und dann hab ich gesagt, nee, du, es gibt entweder, wir machen das einmal auf einem Fundament, woran ich glaube, oder ihr findet halt eine Dienstleistung, der die euch irgendwie drei Seiten runterformuliert. Ich glaub nicht, dass es erfolgreich wird. So. Und das meine ich, wenn diese Grundhaltung nicht da ist, dann ...

André (16:40)
Ja genau.

Bjoern (17:02)
geht das bei ein paar wenigen Fällen durch und die kursieren dann in einschlägigen Foren. Aber glaube einfach mehrheitlich nicht daran, dass das erfolgreich ist.

André (17:11)
Nee, bin ich bei dir. Und lass dich mal kurz bei ICP bleiben. Die vier Leute kommen ja auch rein. Du trainierst ja dann auch wieder denselben Muskel. in der Unordnung, die du hast im CRM und im Approach und in all dem, was du machst, ist ja komplette Maniac. Und in sechs Monaten kommen die Personen, dann häufig zurück gesagt, hey, pass auf, das war nicht erfolgreich. Und du hast ja sechs Monate verloren. Du hast einen Haufen Geld investiert.

Aber du hast auch vier Leute, die viel sind für ein Junges Unternehmen, viel verbrannt. Die fühlen sich nicht erfolgreich und wir verlassen ein Unternehmen vielleicht und du hast halt gar nichts gekonnt. es kommt immer... So, geh'

Bjoern (17:52)
Ja und es ist...

Nee, ich, Verzeihung. Und dann hast du halt richtig Unruhe im Unternehmen. Selbst wenn du mit zwei Leuten starten würdest, also mit vier will ich ja gar nicht diskutieren, aber selbst bei den zwei, du startest und ich sag immer, was ist denn die Verantwortung von uns im Leadership oder auch von Foundern, selber so hohe Leader als auch Founder.

Für mich ist eine essentielle Aufgabe, faire Rahmenbedingungen und ein Setup for Success da hinzulegen. sagen, es ist eh schwierig genug, für junge Unternehmen Markttraktion zu entwickeln. Unsere Aufgabe ist, so eine solide Basis hinzubringen. ICP klar, value proposition klar, idealerweise Use Cases, die sich schon bewährt haben, wo ich Referenzen habe. Damit die überhaupt eine Chance haben. Aber wenn ich ja irgendwie so

irgendwie mit ganz viel Hoffnung und ganz viel Schnell schnell, wie am Anfang, Leute on Boarde und sag, den Rest machst du schon selber. Auch da, die Wahrscheinlichkeit ist ziemlich gering und was ich halt merke, gerade bei Organisationen, die bislang nur gewohnt waren zu wachsen, hast so diese klassische Early-Stage-Euphorie, alles ist cool, Geld ist da und Co.

André (18:44)
Ja.

Ja.

Bjoern (19:06)
Das macht halt richtig viel, wenn auf einmal irgendwie von, wenn alle zwei wiedergehen oder irgendwie drei Geheier zwei wiedergehen. Danach soll das erst mal so richtig Unruhe im Team.

André (19:17)
Ja und das tut richtig weh, ne? Du wirst ja... Man geht dann ja auch aufrechter, ne? Man hat jetzt auch, okay, ey, wir sind übergrassgewachsen, Björn. Ist cool. Also, ist normal, weil Erfolg 1 generiert Energie, Genereiert Momentum auch im Team, super geile Laune.

Und das ist stark. ich war in zwei Unternehmen, wo das auch der Fall war. es ist einfach geil. Ich meine, es kann doch nichts besser sein. Aber irgendwann hittest du dann halt die die Wall und dann ist das ein Problem. Wie sieht denn der ideale Fall aus? Der ideale Fall sieht halt aus, dass du dir sehr, früh nach den ersten Kunden halt Gedanken über dein ideales Kundenprofil machst. Dass ich hoffentlich halt in allen Sachen wiederfinde, die du machst. Ich glaube, du hast ein paar schon angerissen, aber ich

dass man einfach ein paar praktische Takeaways hat. Eins, hab im, ich hab halt im Ganzen mal ein Slide Deck, wo das halt aufgelistet ist. Das ist im Onboarding drin, ist ganz klar zwischen allen Departments, klar, wie groß das Unternehmen ist, auf das wir gehen, welchen Use Case das hat, wie viele Mitarbeiter das hat, vielleicht Technology Stack und so weiter. Aber dann finde ich das auch im CRM. Im CRM steht dann unter, im Hubspot steht dann ICP, True or Not True.

So kann ich als Seller sehr klar rangehen, wo ich will. Da steht das Vertical da. Dann weiß ich auch, dass ICP ist oder nicht ICP. Wenn ich das mache und damit auch in den Sales-Prozess reingehe, gebe ich Marketing einen leichteren Arbeitstag, weil die genau wissen, gegen welche Unternehmen sie mir bisschen Aircover geben sollten, welche Use Cases sie bewerben. Aber auch Customer Success später, wenn das Ombroding stattfindet.

bekommen die halt auch Cases, mit denen sie umgehen können. Und müssen nicht bei jedem neuen Kunden, nur weil wir denken, die 5000 Euro Revenue bringen uns jetzt einen Schritt weiter, halt da einen komplett neuen Prozess und eine Schlittshow generieren, mit Kunden, die dann eventuell halt nicht erfolgreich sind, wo CSM nicht erfolgreich ist oder Kuh nicht erfolgreich ist und am Ende halt vielleicht das Geschmack da bleibt. So, das ist glaube ich so bisschen das Setup.

Bjoern (21:24)
Ja, den finde ich super cool. Und es klingt immer so einfach, aber ich meine die Rele...

André (21:29)
ist super hart. ja, verstehen wir nicht falsch, vielleicht die

Zuhörer. Das ist nicht einfach.

Bjoern (21:35)
Genau, zwei Ergänzungen dazu. Oder Diskussionsanträgen. A, ich für mich finde die Use Cases, also erst Use Case und dann runterdekliniert, was bedeutet das für die Kunden und die Personas, einfacher greifbar. Weil für mich war immer so ICP am Anfang, ja ...

Ideal Customer Profit, dann fängst du an so halb akademisch irgendwie zu sagen, ja, wir hätten gerne irgendwie abmarktet, mindestens 1000 Mitarbeitende, Geografie und wir verkaufen an Ziel Level. und dann denkst du...

André (22:11)
Wir bieten so einen Use Case

für dich aus. Kannst du uns paar Bullet Points geben, wie so ein Use Case für dich aussehen würde?

Bjoern (22:16)
Also

für mich ist ein sehr guter Nachfrage, sehr gute Frage. Also für mich ist ein, also bin ein Riesenfan Jobs to be done. Ich habe einen Status Quo. Daraus entstehen Herausforderungen oder ich habe Schmerzen, Pains, Nervigkeit. So und unser Produkt kann in diesem Anwendungsfall hat neue Produktfähigkeiten, die zu einem Vorteil führen oder einem Verhaltensänderung, eine Prozessänderung. Und die führen zu fachlichen Benefits. Die kann ich messen idealerweise.

Die führen zu emotionalen Benefits und je nach dem Kontext habe ich noch mal soziale Benefits. Und für mich ist dieser Use Case total wichtig, weil das ist für mich diese Heldenreise, die ich, bevor wir ins Nitty-Gritty gehen, die erzähle ich immer. Ja, wir hatten Kunde in Vertical ABC mit Persona ABC, die stand vor folgender Herausforderung. Oder die stand, bevor wir zusammengearbeitet hatten, haben die das so und so gehabt und das hat ...

André (22:55)
Mh.

Bjoern (23:11)
zu den und den Komplikationen geführt und was wir jetzt gemacht haben mit unserer Technologie blablabla hat zu folgenden Ergebnissen geführt. Das kann ich durch die ganze Organisation der Heldenreise kann ich das durch die ganze Organisation tragen. Und das ist eigentlich auch die perfekte das perfekte Bindeglied zwischen kommerziellen Abteilungen und Produkt. Weil wenn ich das irgendwie in drei vier Sätzen erkläre dann kriege ich das auch im Onboarding hin. Das wird eh noch kompliziert genug. Aber das ist für mich ein Use Case Status Quo.

André (23:24)
1%.

Bjoern (23:42)
Veränderung, Vorteile in einer ähnlichen Situation und in ähnlichen Art Weise das Produkt zu benutzen.

André (23:50)
Und jeder Seller kann fragen nachdem er es erzählt hat, aber Björn ist das bei euch auch ähnlich? So, dann hast du ja entweder, ja, sind halt Challenges, die sehen die ganz genauso oder? Nee, kann ich nicht zu relaten. Ich glaube, dann weißt du auch, welche Richtung du gehen musst.

Bjoern (24:08)
Ja, genau. Oder du machst

das halt im Wechselspiel. Du holst dir ein, zwei Datenpunkte vom Kunden und sagst, ja, das klingt sehr genau nach den Herausforderungen, wir für Kunde XYZ, kann ich auch anonymisiert behandeln. Wir sind immer noch im Storytelling. Leg ich da mit der Vermutung, oder ist das ähnlich bei Ihnen? Und sofort sind wir aus dem Pitch raus, sondern wir sind halt irgendwie in einer sehr schönen Discovery, Bedürfnisanalyse und ich habe Autorität bewiesen, weil ich dem Kunden oder den Prospekt suggeriere,

Hey, ihr habt das mindestens schon einmal gemacht und offenbar nicht erfunden.

André (24:43)
Ja, auf jeden Fall. Ja, stark. Und auch wie du es jetzt wieder sagst, hört sich das sehr, einfach an. Ist aber halt nicht so einfach. Und wenn du es machst, kommt das meistens nicht von einem Ort wie. Ich muss Newscase produzieren für die Website, sondern es ist es ist ein intrinsischer Ort, der der Neugierde sogar zu formulieren.

wo du halt einfach am Kunden dran bist und dann wirklich auch verstehst, wie der der Produkt verwendet und warum es ihnen hilft auf allen den Perspektiven, gerade genannt hast und das macht es halt sehr viel, sehr, sehr, sehr, sehr,

Bjoern (25:19)
Ja, und ich liebe Jobs to be done. Weil es ist einfach und gleichzeitig so vielschichtig. Du kannst dann je nachdem, auf welche Knöpfe du drückst. Und du kannst es halt auch, es ist vielschichtig und gleichzeitig.

Ich glaube, für Frühphasen in Unternehmen sollte es zwei, maximal drei Use Cases geben und dann kann es nochmal irgendwie unterschiedliche Marktsegmente geben. Es ist mit Market, es ist S &B und Co. Aber von einer reinen Produktfähigkeit, was auch das Produktteam leisten kann mit all den, mit der Weiterentwicklung, würde ich sagen, wenn ihr zwei Use Cases habt, die funktionieren, die cool sind, ist es viel, einfacher als irgendwie ...

auf all den Hochzeiten zu tanzen, insbesondere wenn ich jetzt Personal einstelle, ganz zu schweigen von Schulung, Verbesserung, etc. Also zumindest meine Erfahrung klingt auch mega unsexy, hat man schon zehnmal gehört. vielleicht noch mal deinen Impuls aufreiben. Lass uns das noch mal ganz greifbar machen. Ich weiß, du bist ein großer Bowtie-Fan. Ich mische Bowtie mit dem Flywheel.

André (26:13)
Ja.

ja.

Bjoern (26:32)
Aber vielleicht für die Hörer in nochmal. ist so bei dir best practice? Wenn man jetzt mal auf die ganze Kundenreise und nicht die Heldenreise und die Kundenreise so customer journey schaut und wie was ist so best practice, wo du sagst, so verzahnst du Boat Type, Flywheel etc. im C.A.M. damit halt der Go-to-Market und Sales Prozess aufs nächste Level kommen kann.

André (26:54)
Ja. Ich glaube, es erst mal ganz wichtig, was du sagst. Man muss halt einfach bestimmt bestimmte Art und regiere sein in den Sachen, die man macht. Wenn du noch mehr Seller reinbekommst, gucken die halt auch, wo sind meine Leads, wo ist der Prozess, wo ist das, das, das. Und das kann zu Ende nicht mehr stemmen. Mach zwei Use Cases, mach das für ein halbes Jahr, guck, was du lernst. Kannst einen neuen Use Case machen, drops einen, fertig. Wie machst du das?

in der Boat. Also in der Boat geht es eigentlich nur darum, zu sagen, wir haben nicht nur eine Position Fahne, sondern wir haben auch eine Tension Fahne, vor allen Dingen in Recon Revenue Businesses und im CRM spiegelt sich praktisch jede einzelne Stufe der Boat wieder durch den Dämon. Dass du sagst, okay, was heißt eigentlich, wenn wir sagen MQL? Es kann auch heißen, wie es will, aber ein MQL könnte zum Beispiel sein, es kommt ein Demo Request über die Website. Da weiß Marketing, da weiß Sales genau, was das heißt. SQL.

Das Meeting ist gebucht. Das Meeting ist stattgefunden und Sales sagt, hey, das Pipeline, nehme ich die Pipeline auf. Dann gewinne ich das entsprechend. Onboarding, machen uns geringen, was diese verschiedenen Impacts sind, die du von genannt hast. Funktional, emotional, was für ein Sozial. Das heißt, wann bekommt denn der Kunde den ersten Impact?

Dann gibt es diese Retention Period, wo eine Kunde entsprechend renewed und es gibt dann später auch noch eine Expansion. Und genau diese verschiedenen Punkte maps du im CRM und die machst du in Agreement mit allen Commercial Teams. Das heißt, jeder weiß an jedem Zeitpunkt, wo welcher Kunde ist. Damit weiß ich im Marketing, wann ich wie nörgern kann. Damit weiß ich im Sales war er schon mal im Flow, war er nicht im Pipeline Flow.

Wie educated ist der? Und ich weiß, CSM, welche Art von Impact hat er denn vielleicht schon erfahren und kann ich den Impact dann auch formulieren und zurück an Marketing geben? Und das ist auch wieder schwerer als gedacht, weil jedes einzelne Department so bisschen seine eigenen Methodologies hat und Frameworks. Aber das macht super einfach, einfach Leute an Tisch zu bekommen, eine Sache zu sprechen.

weil sich jeder diese Definition der Einzelpunkte einig war.

Bjoern (29:15)
Ja, finde ich super. Also einmal das Phasenmodell und ich würde ergänzen, entlang dieser unterschiedlichen Phasen dann halt auch sagen, sind die Kriterien, nehmen wir jetzt mal wieder so schließlich der Kreis, ICP, was sind die Kriterien, sich vom ersten Kundenkontakt bis hin zur, letztendlich, Expansion her durchziehen. Auch das sehe ich häufig in der Praxis. Marketing, Sales, Alignment wird besser. Zumindest so Mischung aus Realität und Hoffnung.

André (29:40)
Hm?

Bjoern (29:42)
Aber ich sehe ganz viele Datenfelder werden zum Beispiel dann nicht weiter gepflegt oder nochmal rollierend aktualisiert, was bei den Bestandkunden angeht. Oder wenn ich Expansion mache, geht es jetzt in Use Case 2 oder 3 rein. Also man sieht, wenn ich mir so Teams anschaue oder Unternehmen, wie konsistent sind die wichtigsten Datenpunkte über all die Phasen, die du gerade skizziert hast? Sehe ich zumindest ziemlich viele Lücken, wo

André (29:54)
Ja.

Bjoern (30:09)
Dann hat wiederum auch die Basis fehlt, dass ich halt einen informierten Dialog oder einen Austausch habe zwischen all den Bereichen, egal ob sie jetzt Marketing, Sales oder Customer Success heißen.

André (30:18)
Ja, und das ist sehr stark, die Abdeckung ist meistens konzentriert vorne im Botal oder halt im Acquisition Funnel und häufig halt auf der Customer Access Seite nicht. Und ich glaube, es gibt noch eine zweite Opportunity hier, dass es, wenn wir verstanden haben, wie der Flow ist,

Bjoern (30:25)
Oder? Ja.

André (30:37)
können wir auch Ownership assign, Accountability. Zum Beispiel hast du vielleicht eine SMB Motion, die komplett Note Touch ist, wo Leute einfach über die Website kommen, ein Sign-Up machen und dann auch einen Plan auswählen. Das habe ich jetzt ein paar Mal schon über Marketing allein getrieben. Und es gibt halt eine Sales-led Motion, die eigentlich eine selbe Kundengruppe gibt, aber halt dann bisschen größeres in der Kundengruppe, die halt dann so ein Sales-Involvement bekommen. Aber jeder muss halt auch wissen,

wofür er verantwortlich ist, was die Metriken sind, die dort relevant sind und wie er die selbst enttreiben kann.

Bjoern (31:15)
Ja, ja, und dann für die, die jetzt noch bei uns sind, fortgeschritten kann ich ja das, ne, Bowtie oder letztendlich ein Business modellieren, ist sozusagen, was ist davon ICP, wie ist ICP, wie ist in Conversion Zeit oder Sales Velocity, also ich kann ja da rauf und runter in den Dimensionen arbeiten und dann, das finde ich ja das Coole am modernen Sales, am Ende des Tages ist Mathematik. Also ich sehe, wie schnell kriege ich meine Neukunden und wie

André (31:39)
Ja.

Bjoern (31:45)
Was passiert dann auf der Expansion-Seite? Idealerweise mit einem Zinseseffekt über Jahr 2 und 3. Aber dafür, und so schließe ich, glaube ich, doppelt und dreifach der Kreis dieser Folge, ich habe A, also ich muss eine gewisse Struktur und eine Systematik etablieren. Und es wird halt, es wird potenziert besser, wenn ich mich auf meine Zielkunden konzentriere.

beziehungsweise halt irgendwie 80, 20, kann immer noch ein paar Wetten laufen lassen oder opportunistisch mitnehmen. Aber es muss halt für alle Beteiligten sein, was ist wirklich Kern-Kern und was ist gegebenenfalls opportunistisch und was ist definitiv raus.

André (32:25)
Ja, da kannst du halt auch bewusst diese operatischen Sachen verfolgen, wenn das andere klar ist. Vielleicht noch was Praktisches, wie gehst du es an?

definiere ICP und versuche halt diese Definition in das Jahr am rein zu bekommen. Wenn du das drin hast, kannst du sehen in meiner Pipeline, was ist der Prozentsatz an den Deals, ich habe, die in meinem ICP sind. Wie viel Prozent meiner derzeit Kunden sind in meinem ICP? Und wenn du die auseinandergezogen hast, kannst du sehr gut die Sachen angucken, die du gerade gesagt hast. Wie ist die Retention von den Kunden? Wie viele Expenden davon?

Wie sind die Sales Cycles davon und vielleicht irgendwelche anderen Economics Now, die sich dort unterscheiden. Und dann, glaube ich, kommt der Effekt sehr, sehr sichtbar, sehr, schnell.

Bjoern (33:15)
Letzte Frage dazu, fachlicher Art. Gibt es für dich ein ICP? Ich habe kürzlich mit Norman Rohr telefoniert. Der hat so eine Zwiebellogik im Kern. Ich habe so eine Ampelmethodik. Also grün ist Fokus, gelb, orange ist opportunistisch und es gibt rot. Gibt es bei dir, ist der Schalter, du hast vorhin erwähnt, so ein CRM, ist das ICP ja oder nein? Oder wie machst du das noch granularer?

André (33:42)
Ja, also zwei Gedanken dazu. Das erste, habe ich überhaupt eine Möglichkeit im Serum zu sagen, dass das ICP ist, also bekomme ich die Daten eigentlich einfach von außen. Das ist manchmal gar nicht so einfach. Und dann gibt es vielleicht ein bisschen was Granulareres. Generell ist es für mich ein True-False, weil, das ist ganz normal auch in der Art der Sales Leute.

Umso mehr ich das ja weiter lasse, umso mehr Granulatet ich drin lasse, umso mehr Wiggle Room gibt's. Und dann hab ich auf einmal dann doch wieder, da ist aber diese andere Kunde drin, der noch das und das hat. Und dann sind wir doch wieder weit. Also umso strikter es definiere, wird es immer Ausnahmen geben, die ich irgendwo erfinden. Aber umso strikter es definiere und ich halt nicht den Prozess das Prozess Willens mache, sondern sage, hey, pass auf, wir fahren diesen Prozess, halbes Jahr.

Lernen daraus und passen wieder an. Wenn wir immer wieder anpassen, da kann es sich auch ändern. Aber wenn ich exekute mit dem Team von 20, 30 Leuten, kann ich nicht zu viel Wiggle Room haben, weil ich mich einfach nur in Ausnahmen verliere dann. Das wird super schwierig, dann wieder nachvollziehbar zu

Bjoern (34:53)
Ja. Cool. Ich würde sagen, ich bin happy. Ich bin sehr sicher, dass die Hörerinnen auch was mitnehmen konnten. Einmal ICP mit auch in unterschiedlichen Dimensionen. Warum ist das so wichtig? Wir hatten Schulungen dabei. Wir haben irgendwie Grundlage für Skalierung. Wir sind einmal durch die Boatai kompakt gegangen. Ich würde sagen, wir haben aus unterschiedlichsten Blickwinkeln draufgeschaut, warum es wichtig ist.

in dieses Thema zu investieren und gleichwohl wissen wir beide und sagen es ja auch explizit, es klingt einfach, es ist wahnsinnig kompliziert und komplex in der Realität, für mich ist es trotzdem alternativlos, von daher freue ich mich sehr, dass du dir die Zeit genommen hast. Gibt es noch irgendwas, was du ergänzen kannst? Ansonsten habe ich auch noch die berühmte letzte Frage so oder so für dich.

André (35:44)
Genau, wenn du ein Selbstlieder bist, versuch dein ICP zu definieren und das so durchzuspielen, wie wir es gerade gesagt haben. Wenn du aus dem Revops bist,

Crunchboard eine Data und lass uns wissen, wie viel Prozent ICP gerade in der Pipeline sind.

Bjoern (35:57)
geil. Ich

freue mich jetzt schon auf die Kommentierungen und die Antworten. Super cool, André. Letzte Frage auch an dich. Was lernst du aktuell, beruflich oder privat, was du noch nicht so richtig gut kannst?

André (36:11)
Ich habe ein Riesennetzwerk was go to market die das angeht auch darüber dass ich pavilion in in amsterdam und europa aufgebaut habe aber ich will Wieder zurück ich habe in potztown in einem family office angefangen zu arbeiten ich möchte gerade wieder so ein bisschen die bogen zurück schaffen und mit gerade sehr sehr viel mit lpe und wc auf der operator seite Im gespräch was super super viel spaß macht weil es sehr viele neue perspektiven gibt von den westen

Torenseite uns halt von den verschiedenen Go-To-Market-Motions in den Eiding Companies da draußen. Super stark.

Bjoern (36:46)
Geiles Thema. da sprechen wir auf jeden Fall noch oft drüber. Dann erstmal ganz vielen Dank nochmal für deine Zeit. Hat riesigen Spaß gemacht und dir noch einen fantastischen Tag. Danke. Ciao ciao.

André (36:56)
Immer gerne. Bis dann, ciao!